坚持“四个”标准化 打造过硬专业队
筑牢企业持续健康强大幸福的战略根基
2015年以来，中铁十六局集团第五工程公司全面对接集团公司发展战略、发展目标、发展措施和发展理念，及时规划“稳起步、提速度、当领跑”三年三步走发展目标、发展举措、发展体系和发展路径，将专业队建设纳入加快发展、强势发展五大支撑体系之一，在机关进行专业队培育中心和技术专业组、创效管理中心、项目支付中心、绩效考核中心等“一组四中心”改革;实际工作中，系统抓好“四个”标准化建设，持续推进专业队改造升级。截至目前，我们按照“掌控项目盈利点和核心技术”的原则，成功组建改造专业队62支，覆盖项目现场施工混凝土拌合供应、构件加工制作、单项工程施工等方方面面，充分发挥了内部专业队骨干主体作用。两年来，有9支专业队被集团公司评为优秀专业队，3支专业队被集团公司评为设备管理先进单位，2支专业队被授予集团公司优秀青年突击队，1支专业队党支部被集团公司评为先进基层党组织，1支专业队管理经验被集团公司推广。
一、具体做法
我们按照组织机构标准化、资源配置标准化、管理控制标准化、激励考核标准化的思路规范抓好专业队组建升级工作。
1、组织机构标准化。我们从战略定位、管理体系、规章制度三方面入手，不断强化专业队管理组织机构建设。一是将专业队纳入公司四层管理架构体系。推动机关机构改革，补齐管理链条，健全公司机关、区域联络组、项目部和专业队四层管理架构，全面夯实管理基础、促进企业管理升级。二是上下一盘棋，构建立体的专业队管理体系。公司成立了以公司主管为组长的专业队建设领导小组，全面负责专业队建设改造升级规划;机关成立专业队培育管理中心专门机构，负责规划具体实施和日常管理工作;项目部成立落实小组，负责具体落实帮扶工作。三是建立完善各项专业队管理制度。我们着眼于细化施工管理规定及施工技术标准，与在建工程信用评价内容、标准全面对接，形成《专业队管理文件汇编》，包括专业队施工技术、安全质量、物资机械、人力资源、成本控制、单机单车核算、考核奖惩等管理制度(办法)。四是明确专业队目标卡控内容。专业队的中心工作是施工生产，目标卡控的目的是聚焦安全、质量、进度、成本，精准管理、精准施工。我们以实施表格化管理为手段，把业主确定并纳入施工合同的质量目标、安全目标、进度目标、成本目标等过程控制目标逐项细化、分解，建立健全专业队现场监督检查、动态监控和验收考核管理表格7份，管理台帐8套。为实施目标计划管理，我们着眼于定人、定岗、定责、定时、定点、定效，逐一明确了专业队各管理岗位的工作职责、工作流程、工作标准，确保专业队建设规范化运作。
2、资源配置标准化。配齐配强专业队各项资源，是专业队发展升级的根本保障。一是配齐配强人力资源。我们按照项目管理层与操作层分离的原则，结合公司的主营业务特点，建立项目部直管专业队的扁平化管理体系，明确提出了各专业队的组织编制、人员编制。在人员配置上，着眼于满足施工现场生产管理、各施工环节和过程不间断监督的需要，形成了“2182”式的人员配备模式，即每个专业队设队长1名、支部书记1名，技术主管1名，技术员、安质员、材料员、机械员、核算员、领工员、试验员、管理员各1名;工班长1名、调度1名。在素质要求上，将思想觉悟高、懂管理、能吃苦的大学毕业生及过去在段、队领导岗位工作过、经验丰富的老同志充实到专业队领导班子中，将具有专业技能且考核合格、持证上岗人员对应安排到技术、安全、经济、物资、设备等关键岗位，从源头上保证了专业队的管理力量。同时，我们还在作业队增设了团组织及工会组织，配备了兼职的团支部书记和工委主任，充分依靠群团工作优势，加大专业队工作的推进力度。通过两年来不断强化专业队资源配置，62支专业队中，党政主管双配备的有35支，党政主管一人兼挑的27支，招录大中专毕业生68名，占62支专业队党政主管总人数97名的70%，领导人员配备结构得到全面优化，有力地促进了专业队活力释放。二是配专配强机械设备。两年来，我们通过购置、改造车载泵、湿喷机械手、三臂凿岩台车、旋挖钻机、提梁机、运梁车、架桥机、挖掘机、装载机、压路机等隧道、桥梁、路基专业成套装备，提高了专业队的机械化水平，大大提升了专业化施工能力。我公司蒙华铁路四标隧道专业队凭着齐全的工装设备配置，有效控制了劳动力、材料超耗、围岩超欠挖等问题，避免了隧道施工效益流失。三是配套建立管理基金。专业队管理基金作为启动保障资金，重点保障专业队人员上场费用和相关小型机具购置费用，确保专业队“召之即来、来之能战、战之能胜”。
3、管理控制标准化。我们将专业队建设提高到全公司层面来抓，注重引导各机构层级及生产要素同标同向、集中发力，既注重落实专业队自身的主体责任、不断强化自身建设，又突出加强机关、项目部政策扶持、实际帮扶责任，规避专业队自生自灭、单打独斗的问题。一是做好前期策划。专业队上场伊始，公司专业队培育中心人员及公司专家会第一时间赶赴现场，从落实生产要素、设计优化、方案论证、成本测算以及关系协调等方面进行策划帮扶，就专业队施工可能遇到的各种风险，提出对应预控措施。专业队严格遵照策划方案进行实施，避免了随意指挥、盲目施工，有效锁定了施工效益。二是分级预警监控。专业队管理中心利用互联网、微信平台等信息化手段强化对专业队的动态监管，及时掌握专业队人员用工需求增减、机具设备需求变化、施工进度是否满足项目要求等情况，根据掌握的情况对各专业队分级建档，实行预警管理，当预警情况出现时，立即下沉到专业队，第一时间进行协调帮扶，确保各专业队正常运转。三是强化经济管理。我们严格落实工序单价承包，实行专业队自负盈亏经营。专业队上场必须与项目部签订经济合同和“一岗双责”安全责任书，建立平等的契约管理关系;每月及时对项目部和工班进行验工计价，避免秋后算账纠缠不清的现象发生;加强物资成本管控，重点抓实专业队单机单车核算、限额收发料管理，每月定期进行物资材料消耗节超分析，发现异常及时纠偏，确保经济管理过程受控。四是注重人才培养。我们将专业队作为培养实战型、操作型人才的重要平台，通过办班教学、委外培训、导师带徒、实战演练、工匠选拔等方式，着力打造一流的专业队人才后备队伍。通过举办各种内部培训，较好地解决了专业队急需的各类人才，具备了今后专业队数量扩充对管理力量的需求，同时也保障了绝大多数职工人有所劳、劳有所得，为企业转型升级加快发展提供了良好稳定的内部环境。
4、激励考核标准化。我们主要从专业队任务分配、人员上升管理、僵尸专业队重组等方面建立专业队建设考核激励机制，通过考核兑现检验专业队建设成效、加速专业队建设步伐。一是任务分配市场化。在施工任务接续安排上，公司根据不同专业队的发展情况，采取“优惠不优价公开竞标和公司内部分配相结合”的方式，鼓励成熟的经营型专业队积极与外部劳务队同台竞标，靠专业队实力品牌获得施工任务，刺激专业队加快形成核心竞争力，促进不断升级品牌实力。经过近两年的发展，在公司斜拉桥、长大隧道品牌优势的拉动下，桥梁队、隧道队、提运架队逐步形成掌握核心技术的品牌专业队，专业化、机械化、盈利水平大幅提升;同时，随着公司产业结构优化调整，房建、市政、水利等新兴领域施工任务日益增多，房建队、市政队和水利队在公司的扶持帮助下，迅速成长壮大起来。二是上升通道多元化。我们将专业队纳入企业正规编制，明确队长、书记享受项目部副经理待遇、专业队职工工资比项目部上浮5%-10%，新招收的大学生必须到专业队进行锻炼，项目领导班子人选优先从专业队领导中选拔产生，专业队所有人员均纳入公司首席技师、职业项目经理、内部专家等“五大通道”管理，大大提升了专业队人员的幸福指数和工作积极性，专业队真正成为员工安居乐业创造人生价值的有效平台。三是干好干坏差别化。我们在加强帮扶的同时，每年对专业队进行全面绩效考核，从工期、质量、安全、成本控制、文明施工、工资发放、建家建线、队伍建设、班子建设和保稳定工作十个方面评价业绩，进行奖惩;对干得好的专业队坚决予以扶持奖励，对干得差的降低经济收入或及时进行撤销重组。这种差异化管理无形中在专业队之间以及专业队各班组之间形成了竞争机制，倒逼专业队及班组提升管理、创先争优。四是项目部和专业队考核一体化。我们在实行经济责任承包，严格划清项目部和专业队责任界限的同时，强化“一家人、一条心、一个目标”理念，促使项目部和专业队抱团发展、获得共赢。为此，实行专业队与项目部挂钩考核，专业队的盈亏纳入项目主管领导综合目标考核，专业队盈利，对项目部同样进行奖励，一旦专业队亏损，项目部就要承担连带责任，较好避免了项目部在专业队经营承包中重使用轻监管、重效益轻扶持的现象。
二、取得的成效
我们通过扎实规范抓好“四个标准化”，实现了“四个提升”，即企业整体管理水平、施工能力、经济效益、专业队自我发展功能都有了明显提升，进一步筑牢了企业持续健康发展的战略基础，为建设“强大、幸福的现代建筑产业集团”形成有力支撑。
1 、提升了企业的科学管理水平。在企业的组织结构中，专业队虽处在“下游”，但管理工作却是整体管理链条上至关重要的一环。所谓，一般企业看决策层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。专业队建设的推行，顺应了“讲科学、夯基础”的持续发展要求，强化了基层管理水平和执行力，保证了全公司上下的政令畅通和整体联动，实现了施工现场与作业层的有机衔接和有效运作，进一步提升了我公司项目建设的合同履约能力，在建项目进度、安全、质量及文明施工都得到有效控制。两年多来，全公司60多个专业队按照总体部署，勇敢面对项目建设中的诸多挑战，奋发进取，攻坚克难，顺利完成了南龙铁路、麻昭公路、永宁黄河大桥、镇江新区市政道路、曹妃甸职教城房建等项目。
2、提升了企业的总体施工能力。专业队建设水平的提高，从根本上促进了项目部现场管理的转型升级，有效提升了项目管理“四项”能力：一是从救火式管理转到加强预控上来。通过依靠使用内部专业队，将管理和技术优势牢牢掌握在我们自己手中，有效防止了由于使用信誉不良的外部队这一“先天缺陷”导致的“后天失控”问题发生。二是从押宝式管理转到专业化、模块化组织上来。我公司按照“专业项目部带专业内部队”的思路，以现有架构为基础，以项目为平台，以人、机专业匹配为重点，着力打造桥梁、隧道、路基、架梁和铁路铺轨、市政、水利、房建专业队及项目部，实行项目部和专业队固定化、捆绑化管理，相对固定团队人员，改造升级内部专业队，促进专项施工能力培育和提升。三是从人海战术转到机械化、工厂化生产上来。应对人工费快速上涨的不利因素，我们适时成立机械分公司，对机械设备进行统一管理，充分发挥既有设备的效能，同时钢筋加工、混凝土拌合采用专业队内部承包、工厂化生产，提高施工工效、保证工程质量。四是从疲于应对转到规范管理、有序受控上来。项目部与专业队上场签订合同时明确厘清双方在项目质量、安全、工期、投资、环保、技术创新等方面的责任，建立一荣俱荣、一损俱损的联动机制，并明确奖罚措施，有效提升了专业队的自我规范意识、履责意识，同时增强了项目部的帮扶意识、监管意识，现场全盘工作顺利开展、规范有序。基层管理能力的提升，对公司质量规模扩张及在建全面受控提供了有力的支撑和保障，公司施工产值呈现逐年加速递增态势。
3、提升了企业的创效盈利能力。实践证明，大力推行专业队建设，促使公司朝着“强大企业、幸福员工”的战略目标顺利前进。公司营业收入、综合收益不断攀升，综合实力显著提升。我们专业队也由过去一年最多完成3～4百万的投资到如今每年完成14～15亿甚至更多的投资。内部队经济实力也显著增强，由刚组建时的一穷二白，到现在每个队都有了一定的经济积累、购置了成套的设备，具备了较强的施工能力和盈利能力。随着企业经济效益提升，职工收入实现了大幅增长。职工年均收入每年以14.58%以上的幅度增加，幸福指数与日俱增。
4、提升了专业队自我造血功能。我们在专业队建设上秉承“扶上马送一程”的理念，在专业队组建初期给予足够的扶持和帮助，一旦发展成熟，就大胆放手，倒逼专业队依靠加强自身建设、提高核心竞争力完善自我造血功能。比如，隧道一队施工规模扩张后，在技术上人手不够时，他们不等不靠，主动从社会上招聘，及时解决了施工所需;设备不够主动想法设法去购置或外租设备，及时补充了装备实力，确保进度工期不受影响。隧道四队发扬艰苦奋斗、勤俭节约的作风，充分利用修旧利废、资产积累，减少不必要的花费和投资，降低了施工成本。桩基队克服上场资金紧张困难，积极主动自掏腰包、垫付资金解决设备维修、零星材料及配件购买问题，最大程度减少了设备停机时间，彻底扭转亏损的局面，实现了较好的经济效益。
作者单位：中铁十六局集团五公司
